Führung in der Sozialwirtschaft lebt von Haltung, Klarheit und Beziehung - ein Interview mit Simon Wolf

PAS: Sie sind Berater, Coach und Trainer mit Hintergrund in Rhetorik, Argumentationstheorie und Kommunikation, u. a. als DiSG- und Belbin-Trainer zertifiziert. Wie prägt diese Ausbildung Ihre Sicht auf Führung?

Simon Wolf: Aus der Führungspraxis heraus gibt es häufig den Wunsch nach einem „Werkzeugkasten der Führung“. Das ist verständlich – denn Führungskommunikation wird nur sehr selten wirklich vermittelt und schrittweise aufgebaut. In diesem Zusammenhang kann das DiSG-Modell der Persönlichkeit eine gute Handlungsorientierung bieten. In einem ersten Schritt hilft es dabei, die Kommunikationsweise zu klären, die für bestimmte Mitarbeitende am besten geeignet ist. Mit dem Belbin-Teamrolleninventar lässt sich aus Perspektive der Führungskraft hervorragend reflektieren, ob tatsächlich die richtigen Teammitglieder an einer bestimmten Aufgabe arbeiten – oder ob andere KollegInnen sich mit diesen Arbeiten wohler fühlen und sie im Sinn des Teams besser bewältigen können. Auch zur Selbstreflexion bietet „Belbin“ einen starken Referenzrahmen. Der Fachhintergrund von Deutschlands einzigem selbstständigen Rhetorik-Studiengang bietet die Grundlage und viele Reflexionspunkte, die ich gerne in den Veranstaltungen weitergebe.
Gleichzeitig muss eines immer deutlich bleiben: Kommunikation, auch gute Führungskommunikation, ist immer komplexer, als ein einzelnes Modell es vermitteln kann. Der Wert der Modelle liegt in einer vernünftigen Vereinfachung. Zu guter Führung gehört aber immer auch der unvoreingenommene Blick auf die ganze reale Situation. Die Modelle bieten eine systematische Grundlage – und auf dieser Basis geht die Reise dann weiter.

PAS: Wertschätzung und Klarheit in der Kommunikation sind ihre Themen. Wie gelingt es Führungskräften im Arbeitsalltag, beides zugleich authentisch zu leben?

SW: Kurz gesagt, haben Führungskräften in der Praxis zwei besonders wichtige kommunikative Aufgaben: Sinnvolles Verhalten zu bestätigen und zu bestärken – und kritisches Verhalten von Mitarbeitenden in konstruktiver Weise zu kritisieren. Wertschätzung und Klarheit stehen als Orientierungspunkte für diesen kommunikativen Spagat, den Führungskräfte im Alltag immer wieder leisten müssen. Von daher können Wertschätzung und Klarheit auch die praktische tägliche Führungskommunikation leiten: Wo ist tatsächlich (noch) mehr positive Bestärkung erforderlich? Und wo muss klar und verständlich eine Grenze markiert werden? Dieses Spannungsfeld diskutieren wir in den Veranstaltungen anhand konkreter Beispiele aus den Workshop-Gruppen.

PAS: Wie wichtig ist Selbstreflexion für Leitungskräfte – und welche Tools helfen dabei konkret?

SW: Für die Führungspraxis gilt immer der Leitsatz, dass nur gut führt, wer auch sich selbst gut führt. Führungskräfte müssen ihre eigenen Emotionen in gesunder Weise steuern, müssen im richtigen Moment die passenden Worte finden und die Fähigkeit kultivieren, erst zuzuhören und dann voranzugehen. Die Selbstreflexion kann sich zum Beispiel auf den persönlich präferierten Führungsstil richten, oder auf die konkreten Maßnahmen zur Personalförderung und -entwicklung, die eine Führungskraft umsetzen will. Sehr hilfreich ist dabei ein überschaubarer Zeitraum, zum Beispiel eine Woche. Hervorragend geeignet ist auch der kurze, fokussierte Rückblick: Wie habe ich MitarbeiterIn X im Laufe der Woche herausgefordert, aber auch gefördert?

Darüber hinaus lädt die Führungsaufgabe sehr dazu ein, ständig an andere Menschen und deren „Steuerung“ zu denken. Bei aller notwendigen Orientierung auf das Team und dessen einzelne Mitglieder darf aber der Blick in den psychologischen und kommunikativen Spiegel nicht verloren gehen. Hier hilft vor allem auch der kollegiale Austausch und die Erkenntnis, dass auch andere Führungskräfte vor denselben Herausforderungen stehen.

PAS: Was sind häufige Stolperfallen, wenn Organisationen versuchen, Werte zu operationalisieren, also wirklich umzusetzen?

SW: Schon der Begriff der Werte bezeichnet in Organisationen sehr verschiedene Dinge: Sollen, um nur einige Beispiele zu nennen, einige schöne Worte auf die Internetseite gesetzt werden? Oder soll eine Orientierung nach innen geboten werden? Geht es eher um das Vorzeigen von Werten oder die tatsächliche Erforschung, was die DNA einer Organisation ausmacht? Wenn Werte ausformuliert werden, sind damit häufig sehr unterschiedliche Erwartungen verbunden. Von daher ist eine Operationalisierung von Werten überhaupt nur dann sinnvoll, wenn vorher klar ist, in welche Richtung der Werte-Wegweiser eigentlich zeigt.

In der praktischen Umsetzung ist es dann schwierig, wenn Werte quantifiziert werden sollen wie Geschäftszahlen, oder erst recht, wenn eine strikte Marschroute zur Implementierung formuliert wird. Zwar müssen die Maßnahmen zur Werte-Umsetzung sinnvoll geplant, zeitlich strukturiert und auch in ihrer Wirkung erfasst werden. Der Gedanke eines klassisch strukturierten Werte-Managements geht aber an der Realität vorbei. Wirklich wertvoll ist die Reflexion auf die eigenen Grundlagen dann, wenn diese Werte vor allem von Führungskräften regelmäßig aktiv vorgelebt werden, wenn es eine implizite Tradition gibt, die mit gezielten Maßnahmen auch expliziert wird, und wenn der Wertekompass durch kleine, aber kontinuierliche und konsequente Maßnahmen im Alltag immer präsent gehalten wird. In den Werte-Workshops besprechen wir daher zuerst, was mit „Werten“ eigentlich gemeint ist – und anschließend, wie sie konkret im Alltag sichtbar werden können.

PAS: In Ihrem neuen Seminar geht es um eine starke Stellvertretung. Was kann beispielsweise helfen, wenn man aufgrund des eher lauten, dominanten Chefs eine eher ruhige Haltung und Position im Hintergrund einnimmt und somit vom Team nicht ernst genommen wird?

In diesem Fall wird es leider nicht funktionieren, vom Team auf direktem Weg mehr Aufmerksamkeit zu fordern. Denn wenn die Autorität der Stellvertretung direkt von der Führungskraft untergraben wird, ist damit auch für das Team ein Fokus gesetzt: Letztlich entscheidet immer die oberste Leitung. Daher muss die Stellvertretung in diesem Fall in eine direkte und aktive Rollenklärung mit der oder dem Vorgesetzten gehen. Schon kleinere Signale können dabei helfen, die lange etablierte Konvention zu hinterfragen und zu verändern. Beispielsweise kann die Stellvertretung in Besprechungen ihre eigenen Punkte aktiv zu Ende führen und sich seltener unterbrechen lassen. Häufig ist aber auch ein deutlicheres Signal erforderlich, beispielsweise ein offenes Gespräch zwischen Leitung und Stellvertretung. Hier muss die stellvertretende Leitung ihre Beobachtungen klar benennen, die Konsequenzen ansprechen und die aktive Unterstützung der Führungskraft einfordern.

Die Lösung für dieses Kommunikationsproblem liegt allerdings nicht allein bei der Führungskraft: Wenn eine Stellvertretung eher im Hintergrund bleibt und dadurch im Team nicht ausreichend respektiert wird, dann muss auch die Stellvertretung ihre eigene Rolle aktiver einnehmen. Gerade für neue Stellvertretungen bedeutet dies, die hinzugewonnene Verantwortung wahrzunehmen, Entscheidungen zu treffen und eigenverantwortlich Vorgaben zu machen. Speziell dann, wenn die Stellvertretung aus dem Team heraus in die neue Funktion gekommen ist, sind alle Beteiligten gefordert: Rollen müssen neu definiert werden, und die Stellvertretung muss den Raum bekommen, aber auch aktiv einnehmen, um in der neuen Rolle erfolgreich zu sein. In den Workshops besprechen wir konkrete Schritte, mit denen dies gelingen kann.

PAS: Wie unterstützen Sie als Trainer Führungskräfte dabei, werteorientierte Führung im Spannungsfeld struktureller Anforderungen umzusetzen?

SW: Der wichtigste Ansatzpunkt ist die Werte-Reflexion: Welche Werte sind mir in der täglichen Führungsarbeit tatsächlich am wichtigsten? Welche Werte-Pyramide gibt mir in Zweifelsfällen eine erste Orientierung, wie ich entscheiden und handeln kann? Dann geht es auch um konkrete Maßnahmen: Wo können Werte erfahrbar werden? Wie können sie im Alltag lebendig gehalten werden? Und: Wie viel Werte-Diskussion ist in der Organisation und bei den Mitarbeitenden überhaupt gewünscht? Wie viel ist förderlich?
Aber es stimmt: Die Umsetzung einer Werteorientierung bewegt sich immer in einem definierten Rahmen. Und hier muss deutlich werden, dass Werte mehr sind als ein Wohlfühl-Aroma. Werte bieten einen Handlungs-Kompass für den Alltag. Und zu dem Wert der Klarheit gehört unter anderem auch dazu, die Spielräume und Gestaltungsmöglichkeiten des Führungshandelns zu sehen und in der richtigen Weise anzusprechen. Auch hierbei unterstütze ich Führungskräfte.

Vielen Dank für das Interview, Herr Wolf.

Seminare von Simon Wolf
Starke Stellvertretung! Rollenklärung in der stellvertretenden Leitung
16.03.2026, 09:00 - 16:30, Online

Werteorientierte Führung in der Praxis - Werte klären, kommunizieren und umsetzen
29.06.2026, 09:00 - 16:30, Online

Kompaktworkshop: Mit Wertschätzung und Klarheit - Kommunikation für Führungskräfte
05.10. & 02.11.2026 je 09:00 - 16:30

Kontakt und Beratung
Angelika Drexler, drexler@akademiesued.org, 0711 286976-23