Der neue Zertifikatskurs Führungsschmiede 4.0 - ein Gespräch mit Susanne Stegmann und Björn Schmitz

Wir haben ein neues Seminar für Sie entwickelt, denn neue Zeiten fordern neue Inhalte und neue Formate: der Zertifikatskurs Führungsschmiede 4.0. Führung wird immer komplexer. Um den steigenden Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, braucht es umfangreiche Kompetenzen sowohl im Selbstmanagement wie in der Führung von Mitarbeitenden und der Organisation.

 

Im neu entwickelten Zertifikatskurs „Führungsschmiede 4.0“ bieten wir Ihnen ein Qualifizierungs- und Begleitungsangebot, das ebenso flexibel ist, wie es ihre aktuellen Herausforderungen verlangen. Ein neues Format, in dem neben pointierten Input ein umfassendes Angebot an Selbstlerneinheiten sowie Reflexions- und Entwicklungsräumen besteht. 

In einem spannenden, aufschlussreichen Interview lernen Sie nicht nur die beiden Dozent*innen Susanne Stegmann (SS) und Björn Schmitz (BS) besser kennen, sondern erfahren u.a. auch, warum Sie sich als Lernprozessbegleiter*innen verstehen, warum das Thema Persönlichkeitsentwicklung so wichtig ist und mit welchen Tools und Methoden gearbeitet wird.

PAS: Sie haben diesen Zertifikatskurs zusammen entwickelt? Bitte beschreiben Sie ihn kurz mit je drei Adjektiven.

BS: Agil – intensiv – kollaborativ

SS: Ressourcenorientiert – interaktiv - impulssetzend

PAS:  Sie beide verstehen sich als Lernprozessbegleiter*in. Was bedeutet das konkret?

BS: Das ist eine spannende Frage. Und hier möchte ich ein wenig ausholen. Fangen wir vielleicht so an: Das klassische Verständnis eines Dozenten ist oft, dass man als Inhalts- und Wissensvermittler auftritt. Dabei ist natürlich Didaktik wichtig, aber der Fokus liegt auf der Vermittlung von Inhalten.

Dieses klassische Verständnis ist aber limitiert auf Kontexte, für die es bereits einen Wissenskanon gibt, den man vermitteln könnte und den sich der Dozierende sozusagen bereits einverleibt hat, um ihn an andere weiterzugeben. Und es ist auch limitiert auf die Halbwertszeit dieses Wissenskanons.

Eine bequeme Position für Dozierende: Ich erwerbe mir einmal Wissen und kann dieses dann beliebig oft abrufen und vermitteln, solange die Nachfrage für dieses Wissen da ist.

Heute haben wir es aber mit komplexen und dynamischen Umfeldern zu tun. Hier stellen sich Fragen, für die es noch keine oder keine eindeutigen Antworten gibt. Man muss sich als Führungskraft erst auf die Suche nach Antworten begeben. Und zudem ist das vorhandene Wissen beinahe unbeschränkt verfügbar in unterschiedlichsten Formen und oftmals sogar auf Knopfdruck.

Warum sollte ich da ein klassisches Seminar besuchen? Höchstens, weil die Wissensvermittlung des Dozierenden spannend ist und der Erlebnisfaktor hoch. Kurz: Diese veränderten Grundvoraussetzungen in komplexen und dynamischen Umfeldern verändern das Bild von Wissensvermittlung dramatisch. Für viele akuten Fragestellungen, die mich als Führungskraft umtreiben, kann ich nicht auf Antworten oder Vorgehensweisen warten, bis dann dieses Thema endlich mal in einer Weiterbildung oder einem Training behandelt wird und möglichweise gehen die dort vermittelten Inhalte auch an meiner konkreten Fragestellung vorbei.

Als Dozierende oder Seminarleitende bedeutet das in unseren Augen, dass wir unseren Fokus komplett umstellen müssen. Weg von der reinen Wissensvermittlung, hin zu einer Unterstützung beim Lernen der Teilnehmenden selbst. Und daher kommt der Begriff und unser Verständnis als Lernprozessbegleiter. Wir geben Impulse, vermitteln Inhalte, arbeiten an Fragen nach der Haltung und Selbststeuerung, aber vor allem sind wir Coach und Mentor für die Gruppe und für jeden einzelnen Teilnehmenden. Es geht uns als Lernprozessbegleiter um eine Verankerung von Haltung, Selbstverantwortung der Teilnehmenden und die Unterstützung der Teilnehmenden bei der Selbsterkundung der eigenen Bedarfe, sowie der möglichst selbstorganisierten Beschaffung und Aufnahme des gerade benötigten Wissens bzw. Unterstützung bei der Beantwortung der je individuell oben aufliegenden Fragen.

Trotzdem bleibt also unsere Rolle als Wissensvermittler, aber diese ist nun viel stärker bedarfsorientiert als kanonorientiert. Kurz: Wir als Dozierende müssen auf einer inhaltlichen und einer prozessualen Ebene viel personen-, nutzer- und kundenorientierter agieren. Das meinen wir mit Lernprozessbegleitung.

SS: Unsere Umwelt ist komplex und erfordert auch von Führungskräften eine intensive persönliche Weiterbildung. Vorbei sind jedoch die Zeiten, in der es die eine Lösung zu einer Frage gegeben hat. Vielmehr gibt es eine große Zahl an möglichen Handlungsoptionen und oft stellt sich erst durch das klassische Experimentieren heraus, welche für den Einzelfall passend ist. Dazu benötigen Führungskräfte ein gutes Rüstzeug an Methoden und Tools, aber vor allem ein Mindset der Veränderungsbereitschaft und den Mut, Neues zu denken und umzusetzen. Auch das „Fail forward“  spielt hierbei eine zentrale Rolle.

Andere Menschen können hierbei unterstützen, indem sie Impulse setzen, Themen gemeinsam durchdenken und weiterentwickeln, Erfahrungen teilen oder sich als Reflexionspartner*in anbieten.

Diese Aufgaben übernehmen wir als Lernprozessbegleiter. Dabei ist unsere Grundhaltung folgende: Sie definieren Ihre Themen und Ziele und wir bieten Ihnen die Möglichkeit, sich intensiv mit diesen auseinander zu setzen und individuelle Maßnahmen zu entwickeln. Wir bieten Ihnen den Rahmen eines unterstützenden Prozesses, feiern gemeinsam Ihre Erfolge und räumen Stolpersteine miteinander aus dem Weg.

PAS: Warum ist das Thema Persönlichkeitsentwicklung bei Führungskräften von großer Bedeutung?

BJ: In meiner Weiterbildung als systemischer Organisationsentwickler war einer der ersten Sätze, die ich aufgeschnappt habe „A Fool with a Tool is still a Fool“. Damit wird ja ausgedrückt, dass ich mir zwar Werkzeuge, Methoden und Prozessgestaltungs-Know-how erwerben kann, aber all dies bleibt leer, hohl oder unwirksam, wenn ich nicht an der eigenen Haltung und der eigenen Persönlichkeit arbeite. Und wenn wir uns Umfragen von Teilnehmenden von Führungskräfteseminaren anschauen, dann ist das Verlangen nach Haltungs-, Mindset- und Persönlichkeitsentwicklung in der Regel sehr hoch. Viel höher als das Dozierende, die auf Wissensvermittlung aus sind, wahrhaben wollen.

Das finde ich positiv, denn es wird offensichtlich erkannt, dass hieran zu arbeiten ist, und dass genau diese Facette in der Führungsarbeit zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Option sich Gefolgschaft als Führungskraft über Macht, Druck und Abhängigkeit zu verschaffen läuft zunehmend ins Leere, vor allem weil die Wechseloptionen in Zeiten des Fachkräftemangels so hoch sind. Im Gegensatz dazu sind ist nun die Option sich Gefolgschaft über Persönlichkeit zu verschaffen viel höher im Kurs. Das ist einer der Hauptgründe für die Bedeutung der Persönlichkeitsentwicklung.

PAS:  Im ersten zweitägigen Modul geht es um „Meine Führungspersönlichkeit“. Nehmen Sie ein Art Stärken und Schwächen Analyse durch?

SS: Nein, ich bin keine Freundin von diesen Analysen. Bei mir steht im Mittelpunkt die Persönlichkeit der Führungskraft. Daraus ergibt sich automatisch, dass es nicht die „Führungspersönlichkeit“ mit bestimmten Merkmalen geben kann. Es ist mir wichtig, dass Führungskräfte sich selber gut kennen und ihre Stärken kennen und benennen können. Gleichzeitig ist meine Erwartung, dass sie persönlichen Entwicklungsbedarf formulieren und aktiv daran arbeiten.

Ich nutze gerne das Bild einer Sonnenblume. Der braune Kern steht für die Persönlichkeit der Führungskraft. Ich empfehle, sich intensiv damit auseinander zu setzen, um zu erkennen, wann die eigene Persönlichkeit ein Erfolgsfaktor darstellt und wann sie sich als Stolperstein zeigt. Allerdings bin ich überzeugt, dass die eigene Persönlichkeit verändern zu wollen, ein fast aussichtsloses Unterfangen ist, das extrem viel Energie kosten.

Die gelben Sonnenblumenblätter stehen für mich für Kompetenzen, in vielfältigen komplexen Situationen gut agieren zu können. Je mehr dieser Sonnenblumenblätter ich zur Verfügung habe, desto besser wird es mir als Führungskräften gelingen, in vielen komplexen Situationen gut handeln zu können. Diese kann ich mir gezielt aneignen. Und je mehr dieser Blütenblätter ich habe, desto handlungsfähiger werde ich im Führungsalltag sein.

Lassen Sie mich hierzu gerne ein Beispiel nennen. Ich arbeite seit vielen Jahren mit einer Bereichsleiterin im sozialen Bereich zusammen. Sie ist von Natur aus zurückhaltend und eher leise. Eine Empfehlung wie „Kommen Sie mehr aus sich raus“ wird nicht von Erfolg gekrönt sein. Daher hat sie Kompetenzen benannt, die sie erwerben möchte. Herausgekommen sind hierbei ganz unterschiedliche Weiterentwicklungen: Sie hat Rhetorikseminare besucht, in unzähligen Rollenspielen Präsentationen geübt, ihre Sprache auf Formulierungen der Durchsetzungskraft überprüft, angepasst und eingesetzt. Besonders spannend war für mich zu erleben, wie sie nach dem Besuch eines Selbstverteidigungskurses an Präsenz gewonnen hat. Eindrucksvoll war zu erleben, wie sie u.a. daraufhin ihren Kleidungsstil angepasst hat. Bei wichtigen Terminen wählt sie nun immer einen Schuh mit Absatz, um ihre Präsenz zu stärken.

Gleichzeitig haben wir immer wertgeschätzt, wann ihre „leise“ Persönlichkeit unterstützend war. Unvergesslich hierbei ist mir ein Konflikt, bei dem es ihr gelungen ist, die Eskalation zu entschärfen.

PAS: Agiles Führen ist unerlässlich, um mit einer gestiegenen Komplexität im Arbeitsumfeld produktiv umzugehen. Vereinfacht geht es darum, dass sich die Organisation schnell an Veränderungen anpassen kann, Mitarbeiter*innen selbstverantwortlich handeln und auf Augenhöhe unterstützt werden. Einfach loslassen, ist nicht die richtige Formel, denn manche wollen gar keine Verantwortung und keine Entscheidungen treffen und wissen auf einmal nicht mehr wo ihr Platz und was ihre Aufgabe ist. Was ist notwendig, damit agiles Führen gelingen kann?

BJ: Ich möchte so anfangen: Wer sagt denn, dass Mitarbeitende keine Verantwortung tragen und keine Entscheidungen treffen wollen? Dahinter steckt in meinen Augen in den meisten Fällen eine Fehldeutung und eine Sozialisationsgeschichte. Und letztlich ist diese Aussage auch immer bequem, denn sie führt weg von der Verantwortung der Führungskraft. Aber der Reihe nach.

Erstens: Wir haben doch in vielen Organisationskulturen den Menschen aberzogen Verantwortung zu übernehmen. Wie? Unsere überbordenden Regelwerke, Vorgaben und Vorschriften führen zu einer Einengung der Handlungs- und Autonomiespielräume. Das was geregelt ist, muss nicht mehr entschieden werden. Und: Klare Entscheidungsbefugnisse, die auf der Ebene EINER Führungskraft angesiedelt sind, forcieren zudem ein Entscheidungsmachtgefälle. Das frustriert Mitarbeitende.

Zweitens: In der Vergangenheit haben Mitarbeitende in vielen Fällen miterleben dürfen, dass für falsche Entscheidungen immer ein Schuldiger gesucht wird. Will ich der Schuldige sein? Nein, dann treffe ich lieber keine Entscheidung! Unter diesen Voraussetzungen muss ich mich nicht wundern, wenn meine Mitarbeitenden die Verantwortungsübertragung (oder neudeutsch Empowerment), die mit agiler Führung einhergeht, nicht mit tosendem Applaus quittieren. Das geht aber anders! Und darum geht es bei der agilen Führung maßgeblich. Es geht darum, dass ich meinen Blick auf die systemischen Grundbedingungen einer Situation richte, also in diesem Fall ist agiles Führen in meine Augen grundlegend systemisch geprägt. Führung muss auch loslassen, aber eben aktiv loslassen.

Konkret: Ich muss die Kontexte betrachten und gestalten, in denen Mitarbeitende stehen und behutsam die Autonomiespielräume ausweiten, die Kontexte öffnen für mutige Entscheidungen und wegkommen von der Suche nach Schuldigen. Und ich muss auch in Richtung Qualifizierung denken, was es auf Seiten der Mitarbeitenden braucht, damit diese innere und methodische Sicherheit bei der Entscheidungsfindung erlangen.

Das verlangt von einer Führungskraft nur drei Dinge: Geduld, Geduld und nochmals Geduld. Was nach einem Scherz klingt meine ich ernst: Geduld mit den Mitarbeitenden, weil diese erstmal ein neues Reflex- und Handlungsrepertoire erwerben müssen.

Geduld in Entwicklung insgesamt, weil sich agile Führung nicht über Nacht einstellt, denn hier braucht es einen langfristig gedachten Entwicklungsprozess. Über Jahrzehnte erlerntes verlernt sich nicht über Nacht. Schnellschüsse sind absolut fehl am Platze.

Und drittens muss ich noch Geduld mit mir selbst aufbringen. Wer glaubt er sei schon die fertige agile Führungskraft, der ist auf dem Holzweg. Man ist nie fertig! Man muss sich ständig hinterfragen und man muss auch seine Identität als Führungskraft hinterfragen. Sehe ich mich überhaupt noch als Führungskraft, wenn ich nicht mehr die Person bin, die die Entscheidungen trifft? Wenn ich das nicht reflektiere, wenn ich nicht bereit bin zu eigener Veränderungskraft, Transparenz und der Arbeit an mir selbst, dann kann der Aufbau eines selbstorganisierten Teams und damit agile Führungsleistung nicht gelingen. Die Aussage: Meine Mitarbeitenden wollen oder können keine Verantwortung tragen, bringt mich da als Führungskraft nur in die Ohnmachtsfalle, es ist eine Rechtfertigung, aus der heraus aber leider keine Veränderungsaktion folgt. Oder anders ausgedrückt: In dem Moment, in dem ich anderen abspreche Verantwortung zu übernehmen, liquidiere ich meine eigene Verantwortung als Führungskraft.

PAS: Was versteht man unter Arbeitgebermarke?

SS: Wenn Sie heute die Zeitung öffnen, dann springen ihnen regelmäßig Schlagzeilen zum Fachkräftemangel entgegen. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Mitarbeiter*innen und Führungkräfte bzgl. der zu erfüllenden Aufgaben.

Die Zeiten, in denen sich Unternehmen aus einer Vielzahl der Bewerber*innen die passenden aussuchen können, gehören längst der Vergangenheit an. Wir sehen uns aktuell einem Arbeitsmarkt gegenüber, indem Fachkräfte sich ihren Arbeitsplatz aussuchen können. Auch ein schnelleres Wechseln des Arbeitgebers bei Unzufriedenheit ist zu beobachten.

Daher müssen sich Arbeitgeber heute gut vermarkten, um für das eigene Unternehmen die besten Mitarbeiter*innen rekrutieren zu können.

Um eine eigene Arbeitgebermarke zu entwickeln, die für potentielle Bewerber*innen reizvoll ist, werden zunächst in einer Ist-Aufnahme die eigenen Stärken und Angebote als Arbeitgeber benannt. Anschließend werden Soll-Kriterien festgelegt, womit sich das Unternehmen positionieren und präsentieren möchte. Es ist hierbei notwendig, einen großen Mix anzubieten, um möglichst viele Bewerber*in anzusprechen. Gleichzeitig muss beachtet werden, nicht zu beliebig zu werden und dadurch Konturen zu verlieren.

Eine große Bedeutung kommt heute dem Auftritt in unterschiedlichen Medien zu.  So ist es unerlässlich, auch einen guten Social Media Auftritt hinsichtlich der Ansprache künftiger Mitarbeiter*innen zu gestalten.

PAS: Für ein effektives Lernen werden unterschiedliche Tools und Methoden sinnvoll und abwechslungsreich kombiniert. Könnten Sie bitte konkrete Beispiele für ein Tool und eine Methode nennen, so dass man eine bessere Vorstellung bekommt wie gearbeitet wird?

SS: Als Tool zur Teamentwicklung nutze ich gerne das Spinnennetz und die zwölf Erfolgsfaktoren. Hierbei handelt es sich um ein Tool zur Bestandsaufnahme der Arbeit im Team unter zwölf unterschiedlichen Erfolgsfaktoren.  Anschließend wird das Weiterentwicklungspotential definiert. Es kann sowohl individuell von der Führungskraft erstellt werden, aber genauso in verschiedenen Varianten durch die einzelnen Teammitglieder. Da es sich um eine klassische Skalierung handelt, eröffnen alleine die systemischen Fragestellungen intensive Auseinandersetzung mit Themen und zeigen unterschiedliche Einschätzungen einzelner Personen.

Als Methode nutze ich gerne das Züricher Ressourcenmodell nach Dr. Frank Krause und Dr. Maja Storch, das sich Coachings und Trainings eignet. Es basiert auf neuesten neurowisschaftlichen Erkenntnissen zum menschlichen Lernen und Handeln. Dabei bezieht es systematisch kognitive, emotionale und psychologische Aspekte ein. Es überzeugt durch einen klaren Prozessablauf und ansprechende Tools zur Erarbeitung. Besonders gefällt mir hierbei die explizite Einbindung von Körpersignalen, sogenannten somatischen Markern und die intensiven Übungssequenzen in diversen Schwierigkeitsgraden. Das Tool „Ideenkorb“ ist vielen Teilnehmer*innen auch im Alltag eine wertvolle Unterstützung geworden. Und die Bilder der Bildkartendatei finden sich sicher auf vielen Handys als Bildschirmschoner und stützen die Umsetzung der erarbeiten Themen im Alltag.

PAS: Was sind Ihre Expertisen? Wer übernimmt was und wann sind Sie beide da?

BS: Ich denke und agiere agil-systemisch. Das ist jetzt nichts Besonderes, weil diese Themen gerade sehr en vogue sind, aber trotzdem muss ich mich an dieser Stelle nicht weiter künstlich differenzieren. Mein Fokus liegt auf der Ebene von Team- und Organisationsentwicklungsprozessen. Selbstorganisierte Teams, agile Organisationen, Innovationsentwicklung und Strategie sind meine Kernthemen. Und ansonsten bin ich methodisch sehr interessiert und breit aufgestellt. Ich entwickle ständig neue Methoden, die Partizipation, Transparenz und Kooperation befördern. Und letztlich bin ich ein sehr aktiver und lebendiger Moderator und Lernprozessbegleiter. Meine Kunden schätzen mein Energielevel, meine Moderationsstärke und die Fähigkeit schnell Beziehungen aufzubauen.

SS: Mit Menschen in vielfältigen Ausprägungen zu arbeiten, sie ihre Möglichkeiten erkennen und ausschöpfen zu sehen – das begeistert und fasziniert mich. Gemeinsam veränderte Perspektiven verstehen und die eigene Kreativität zu erleben, öffnet ungeahnte Horizonte. Diese Horizonte zu öffnen, ist mein gemeinsames Ziel mit meinen Kunden*innen in Coachings und Trainings. Ich begleite Führungskräfte und Teams in individuellen Coachingprozessen, Teamcoachings oder Fortbildungsformaten in Präsenz und Online. Dafür bringe ich Ausbildungen in der Transaktionsanalyse, Systemischer Theorie und der Ressourcenoriertierung nach Milton Erickson. Desweiteren arbeite ich gerne erfahrungsorientiert und hyno-systemisch. Als Blended Learning Expertin genieße ich die Verknüpfung von Präsenz- und Online-Einheiten.

PAS: Sie haben schon viele Führungskräfte kennengelernt. Gibt es jemand, der Sie besonders überrascht, beeindruckt hat und warum?

SS: Ich erinnere mich an einen Geschäftsführer aus einem mittelständigen, technisch geprägten Unternehmen im April 2020. Aufgrund des Lockdowns war plötzlich alles anders.

In einem Telefonat habe ich ihm die Frage gestellt, was seine erste Maßnahme war. Beeindruckend war seine Antwort: „Ich habe als erstes ein tägliches Online-Meeting mit meinem Team einberufen, indem es lediglich darum geht, zu erzählen, was uns gestern gut gelungen ist. Es ist mir wichtig, mein Team in dieser schwierigen Situation bestmöglich zu unterstützen. Daher lenke ich bewusst den Fokus auf Erfolge  und seien sie gefühlt noch so klein. Ich hoffe dadurch, die Stimmung zu stabilisieren und Arbeiten unter diesen herausfordernden Bedingungen überhaupt möglich zu machen.“

Diese Einstellung hat er konsequent weitergeführt. Er hat regelmäßige Telefonate mit Mitarbeiter*innen geführt und immer auch gefragt, wie es aktuell familiär geht und ob er Unterstützung anbieten kann. Er hat monatliche informelle Online- Angebote zur Zusammenkunft gestaltet und hierfür auch externe Experten beauftragt. Diese reichten von Online-Spiele Abend über Escape Veranstaltungen bis hin zur virtuellen Weihnachtsfeier. Er berichtete, dass er hierfür extra Gelder frei gemacht habe.

Zwischenzeitlich ist er dabei, Lounge-Bereiche in seinem Unternehmen einzurichten, da er überzeugt ist, dass informelle Kommunikation ein Motor zur Ideenfindung im Unternehmen ist und er hierfür Plätze anbieten möchte, um diese zu ermöglichen.

PAS: Welche Führungseigenschaften sind, Ihrer Meinung nach, heute unerlässlich? Bitte nennen Sie je drei.

SS: Erstens: Interesse an Menschen mit ihren vielfältigen Kompetenzen und Erfahrungen. Zweitens: Mut zum Experimentieren in komplexen Situationen. Und drittens: Beziehungen aufbauen, gestalten und pflegen – netzwerken, netzwerken, netzwerken.

PAS: Vielen Dank für das Interview!
 

Hier im Video erklärt Björn Schmitz kurz, knackig und kompetent was hinter dem neuen Zertifikatskurs steckt und wie, unserer Meinung nach, eine ideale Weiterbildung für Führungskräfte unter aktuellen Vorzeichen aussieht?

Zertifikatskurs Führungsschmiede 4.0
Start: 05.11.2021

Zielgruppe:
Führungskräfte der mittleren und oberen Leitungsebene sowie Nachwuchsführungskräfte

Das Besondere:

  • Die Führungsschmiede 4.0 wird inhaltlich auf die spezifische Gruppe angepasst, indem bei der ersten Veranstaltung die Herausforderungen des Führungsalltags gesammelt werden. Die Themen werden dann vom Dozenten*innen-Team sinnvoll verknüpft und in die Reihe eingebaut.
  • Zwischen den Präsenz- und Online-Modulen haben Sie die Möglichkeit in Lerngruppen oder im Selbststudium das erworbene Wissen zu vertiefen und anzuwenden.
  • Einzigartige Kombination aus Persönlichkeitsentwicklung, Methoden und Vernetzung
  • Entstehung einer Lern- und Arbeitsgemeinschaft, die auch über das Kursende hinaus miteinander arbeiten und netzwerken kann.
  • Der Zertifikatskurs wird im Blended-Learning-Format angeboten: Sechs Präsenztage in Stuttgart, sechs Online-Module. Über einen Zeitraum von 12 Monaten wird in einer festen Gruppe gearbeitet werden
  • Als zusätzlich und nicht verpflichtendes Angebot wird an jedem ersten Präsenztag (bei einem zwei-tägigen Seminarblock) eine Abendeinheit organisiert. Nach einem gemeinsamen Abendessen, an dem die*der Dozent*in auch teilnimmt, kann die Zeit zum fachlichen Austausch und kollegialem Zusammensein genutzt werden.

Kontakt & Beratung:

Ina Mohr, Bildungsmanagerin: 01520 857 6959, mohr@akademiesued.org

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