Frauen in Führung – Impulse von Prof. Dr. Neşe Sevsay anlässlich des Internationalen Frauentags am 8. März

PAS: Für wie wichtig halten Sie Förderprogramme, Angebote und Netzwerke speziell für Frauen im Allgemeinen? Und wie ist es bei Ihnen selbst? Waren Sie mal Mentee? Sind Sie heute selbst Mentorin für Studentinnen und / oder Alumna? Sind Sie Teil von Frauen-Netzwerken oder Initiativen?

SN: Es gibt viele Belege über die Wirksamkeit von Förderprogrammen, daher stellt sich für mich weniger die Frage, wie wichtig ich sie halte, sondern: Wie lange brauchen wir sie noch?

Im Kern entwickeln sich Menschen am besten, wenn sie für eine Sache brennen und dafür die richtigen Räume haben. Diese Räume zu schaffen und die Rahmenbedingungen langfristig sinnvoll zu gestalten, das ist die eigentliche Aufgabe.

Selbstverständlich war ich Mentee und werde es niemals aufhören zu sein und verstehe Reverse Mentoring als Lernen in alle Richtungen. Der eigentliche Knackpunkt aber ist: Wie sehr sind wir bereit, wirklich zu teilen? Netzwerke zu öffnen, die entscheidend sind? Denn am Ende des Tages dienen wir auch Organisationen und Einrichtungen und wir stärken diese am meisten, wenn wir die Ellenbogen zur Seite schieben und bereit sind, auch andere mitspielen zu lassen und Wege gemeinsam gehen. 

PAS: Vielfältig besetzte Führungsteams sind nachweislich erfolgreicher. Können Sie das mit einem konkreten Beispiel bestätigen?

SN: Meiner Kenntnis zu Folge führt Vielfalt im Führungsteam nicht automatisch zu mehr Erfolg. Unterschiedliche fachliche Hintergründe, Altersgruppen oder Wertvorstellungen können zunächst auch zu Spannungen oder längeren Entscheidungsprozessen führen.

Wenn es jedoch gelingt, diese Unterschiede konstruktiv zu nutzen, entsteht ein klarer Mehrwert. Ein Beispiel aus dem Pflegebereich: In einem Leitungsteam arbeiten eine erfahrene Pflegedienstleitung, ein Verwaltungsleiter mit betriebswirtschaftlichem Schwerpunkt und eine Führungskraft mit interkultureller Kompetenz zusammen. Bei Entscheidungen, etwa zur Personalplanung oder zur Betreuung von Bewohnern mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen, fließen dadurch verschiedene Perspektiven ein: Versorgungsqualität, wirtschaftliche Stabilität und soziale Sensibilität.

Wenn der Austausch offen gestaltet und ein gemeinsames Ziel verfolgt wird, entstehen so oft ausgewogenere und nachhaltigere Lösungen. Vielfalt ist also kein Selbstläufer, sondern hängt auch davon ab, ob es Führungsteams gelingt Diversität von einer potenziellen Spannungsquelle zu einer strategischen Ressource zu entwickeln. 

PAS: Wie können Ihrer Meinung nach, die Ursachen für Unterrepräsentation von Frauen in Führung in sozialen Organisationen und Einrichtungen erfolgreich verringert werden – also z. B. die Last unbezahlter Care-Arbeit, mangelnde Vereinbarkeit von Familie und Beruf, strukturelle Barrieren und stereotype Rollenbilder?

SN: Als Soziökonomin fällt beim Blick auf Länder wie Schweden auf, wie weit Deutschland bei der Vereinbarkeit von Familie, Care-Arbeit und der strukturellen Förderung von Frauen noch zurückliegt. In sozialen Organisationen wird Führung zu oft moralisch statt funktional bewertet was dazu führt, dass viele junge Menschen Verantwortung scheuen. Hinzu kommen hartnäckige Mythen: Führung wird als Frage der Persönlichkeit behandelt, obwohl sie vor allem eine erlernbare Kompetenz ist.

Auch die These, Frauen würden grundsätzlich anders führen als Männer, lässt sich empirisch nicht belegen. Was es stattdessen braucht: Evidenzbasierte Klarheit in Aus- und Weiterbildung, gezielte Netzwerke und Mentoring sowie konkrete Förderstrukturen in den Organisationen selbst.

Denn die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Rund drei Viertel der Beschäftigten in sozialen Organisationen sind Frauen, in Vorständen sind sie jedoch nach wie vor kaum vertreten. Das ist kein individuelles Problem, sondern eine strukturelle Verantwortung der Organisationen. Ich akzeptiere nicht die Aussage, Frauen wollten keine Führung. Frauen wollen führen, sie wollen vor allem mitbestimmen und gestalten. Die Aufgabe ist also, auf beiden Seiten anzusetzen: Frauen definieren ihre Ziele klar und übernehmen aktiv Verantwortung und Organisationen schaffen die Strukturen und Karrierewege, die das möglich machen.

PAS: Was halten Sie von Maßnahmen wie z.B. geteilte Führung, Teilzeit-Führung oder spezielle Mentoring-Programme, Diversity-Ziele, transparente Beförderungsprogramme oder inklusive Personalentwicklung?

SN: Maßnahmen dieser Art sind sinnvoll, aber nicht voraussetzungslos. Werden sie nicht in klaren Strukturen, Abläufen und Zuständigkeiten verankert, verkommen sie zur Farce. Die ehrliche Grundfrage muss lauten: Warum machen wir das, was erhoffen wir uns und wo ist es realistisch umsetzbar? Inklusivität sollte selbstverständlich sein, Rollenverständnisse dürfen sich wandeln. Aber Verantwortung muss klar zugewiesen bleiben nur daraus entsteht Verbindlichkeit. Ohne das bleibt alles inhaltsleeres Framing.
Das zeigt sich auch in der dualen Führung: Klare Kommunikation, Transparenz und gemeinsame Wertehaltung sind keine weichen Zutaten, sondern strukturelle Grundbedingungen.

Hinzu kommt: Gerade in der Sozialwirtschaft wird Gerechtigkeit hochgehalten, ob erlebte und proklamierte Fairness aber übereinstimmen, ist wissenschaftlich noch wenig untersucht (Pretsch, Sevsay-Tegethoff, Gerstenberg 2025). Maßnahmen einzuführen ist der einfache Teil. Der schwierigere ist, sie systematisch auf Wirksamkeit und Akzeptanz zu überprüfen und Konsequenzen zu ziehen. Ohne diesen Rückkopplungskreis bleibt selbst die beste Maßnahme wirkungslos.

PAS: Welchen Tipp haben Sie zum einen für Frauen, die führen möchten und zum anderen für Sozialunternehmen, die mehr Diversität in ihren Teams anstreben?

SN: Mein Tipp für Frauen, die führen möchten: Setzt bewusst ein „schnelles Nein“, wenn Aufgaben oder Erwartungen euch vom eigenen Ziel ablenken, und richtet euren Fokus darauf, Verantwortung aktiv einzufordern, sichtbar zu sein und die eigenen beruflichen Ziele klar zu verfolgen. Dabei ist es zentral, dass auch das private Umfeld, zum Beispiel Partner:innen, diese Ziele unterstützt, da soziale und familiäre Rahmenbedingungen erheblich die Möglichkeit zur Führungsgestaltung beeinflussen.

Für Sozialunternehmen gilt: Glaubwürdigkeit ist entscheidend. Routinen wie „das haben wir schon immer so gemacht“ sollten kritisch hinterfragt werden, und Ungleichgewichte in Führungspositionen müssen evidenzbasiert erkannt und adressiert werden. Organisationen sollten daran arbeiten, Diversität nicht nur in Leitbildern zu proklamieren, sondern systematisch von Pre-Boarding über Karrierepfade bis hin zur Organisationskultur strukturell zu verankern.

Vielen Dank für das Interview, liebe Frau Neşe Sevsay!
 

Quelle: Pretsch, J., Sevsay-Tegethoff, N. & Gerstenberg, F. (2025). Soziale Gerechtigkeit ohne organisationale Gerechtigkeit? Sozialwirtschaft. https://doi.org/10.5771/1613-0707-2025-1-15

Prof. Dr. Neşe Sevsay ist Professorin für spezielle BWL (Sozioökonomie) für Pflege und Sozialwissenschaften an der HS Esslingen und Dozentin im berufsbegleitenden Masterstudiengang Sozialwirtschaft in Kooperation mit der Paritätischen Akademie Süd. Sie unterrichtet dort das Modul 8 zu Strategischem Management, Personalwirtschaft und Leadership.

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